CIO要避免的九個 IT外包錯誤

時間:2018/7/26 12:06:15瀏覽次數:2417
IT領導者認識到數字時代敏捷性的重要性,他們已經制定了更短的外包合同——通常與多個提供商——保持靈活性和杠桿作用。但是,有些外包客戶過于關注更換供應商,忽視了組織在互動中所扮演的角色。





當涉及IT服務提供商時,一些常見的和代價高昂的的陷阱仍然存在。下面來看看如何確保你的IT外包業務達成預期成果。
 
隨著IT外包進入第三個十年,IT決策者在成熟度方面取得了長足的進步,設法避免了這種做法的一些常見和代價高昂的陷阱。畢馬威的共享服務和外包咨詢(Shared Services and Outsourcing Advisory)的董事總經理Randy Wiele表示,如今隨著客戶進入次世代外包交易,他們把事情都做對了。他們傾向于創建更好的服務水平,更準確地反映真實的表現和最終用戶體驗,認識到服務整合和流程一致的重要性,將戰略要素落到實處,并制定更加靈活的合同——這僅僅是個開始。
 
然而,仍然存在一些常見且代價高昂的陷阱,以及IT領導者在最近的外包交易中犯的一些新的錯誤。注意避免這些外包失誤,這對促進實現預期成果的IT服務業務將大有裨益。
 
換提供商而不是解決根本原因

 
IT領導者認識到數字時代敏捷性的重要性,他們已經制定了更短的外包合同——通常與多個提供商——保持靈活性和杠桿作用。但是,有些外包客戶過于關注更換供應商,忽視了組織在互動中所扮演的角色。畢馬威的Wiele說:他們“花費太多時間試圖更換服務提供商,而沒有解決核心問題。這對任何提供商都是一個問題”。IT服務買家應該花時間充分理解他們在成功的采購關系中所起的作用,而不是不假思索地指責服務提供商。
 
專注于解決方案,而不是問題

 
外包研究公司和咨詢公司HfS Research的研究主管Ollie O'Donoghue說:“最常見的錯誤是采取技術焦點,鑒于目前存在大量數字炒作,這很容易做到。購買最新最閃亮的玩具很難達成結果”。IT領導者在簽署任何IT服務交易之前,需要投入時間來確定他們試圖解決的業務問題或他們想要達到的結果。這意味著讓商業伙伴和用戶參與對話。O'Donoghue說:“從業務范圍內引入各種各樣的利益相關者將有助于帶來全新的視角,并有助于重新構想挑戰,或者將業務范圍擴大到之前被忽略的領域。”
 
外包咨詢公司珠峰集團(Everest Group)的價格保證(pricing assurance)副總裁Abhishek Sharma說,專注于為預先定義的解決方案采購最低價格比過去少得多。Sharma說:“這種做法可能表現在頻繁的變更請求,并且需要專門的專家資源來支付額外的費用,這兩方面都會淡化商業案例并影響外包的信心。”
 
簽約創新

 
公司正努力在動態數字時代展開競爭,因此它們指望IT服務提供商提供幫助是很自然的。唯一的問題是,寫一個顛覆的RFP幾乎是不可能的。
 
珠峰集團的IT服務合伙人Jimit Arora說:“客戶抱怨說他們沒有從服務提供商那里獲得創意和創新。然而,他們同時希望以傳統的RFP方式(規定嚴格,沒有靈活性)來管理這個采購流程。我們的經驗表明,在大多數情況下,真正限制創新的不是服務提供商而是企業。”
 
技術研究和咨詢公司Information Services Group(ISG)的數字解決方案合作伙伴Steve Hall說,希望有所不同的客戶必須建立一種鼓勵的環境和文化。Hall說:“開辦創新論壇。吸引你的業務利益相關者。讓供應商團隊參與進來并尊重他們的想法。創新來自為創新創造條件的領導層。你可能無法執行所有的想法,但是沒有一個想法能夠抑制供應商和客戶團隊的創造力。”
 
依靠外包模板

 
IT領導者永遠不應該服從另一個組織的方法。商業轉型和外包咨詢公司Pace Harmon的董事總經理Marc Tanowitz說:“相反,要確保有深思熟慮的組織需求,并認真思考如何規劃和指定外包交易,以為你的獨特情況增值。外包最佳實踐需要確定企業的正確范圍,財務框架和風險狀況,及確定其目標、目的和文化。”
 
對條款和條件采取強硬手段

 
在外包談判期間堅持過分嚴格的條款可能會影響供應商的商業模式,并拖累客戶。Sharma說:“某些合同原則對價格有直接影響,根據我們在多次合同評估中的經驗,累計影響可能高達總合同價值的5%至7%。在簽約時,談判的目標應該是確保與組織的要求保持一致,而不是讓供應商處于最緊張的狀態。”
 
低估人的作用

 
很多IT和業務領導者未能規劃外包環境所需的重大改變。因此,他們往往在實現預期的結果時會遇到嚴重的障礙。很多時候,領導者認為當前的組織可以處理新的服務交付模式,直到他們突然明白他們不能。
 
ISG的Hall說:“不要以為你的員工是管理這些服務的合適團隊。與第三方合作需要重要的關系技巧——有些人可以學習,有些人從來不會這樣做。一個難以取悅的團隊成員可能會破壞很多有思想的人的工作。”
 
畢馬威的共享服務和外包咨詢(KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory)的董事總經理Ashul Varma說:IT領導者應該“積極誠實地溝通,解決特定利益相關者群體的關注和需求”。確保關鍵員工有一個安全的過渡過程,制定再培訓計劃,并根據需要引進新人才是至關重要的。
 
對轉型不夠重視

 
從保留的IT組織轉移到服務提供商是外包業務中的一個關鍵點,需要大量的規劃和監督。 Varma表示,忽視轉型戰略的公司可能會遲遲得不到利益或遭到利益損失,利益相關者失去信心和支持以及業務中斷。
 
外包客戶和提供商應該在這樣的情況下開始接觸——對基準環境(包括流程、系統、服務水平、數量、合同和例外情況)有明確和一致的理解,并明確計劃知識轉移過程。Varma認為,他們應該制定應急方案,并減少對重要工作活動的影響,例如公司季度財務結算,一開始就有重疊的人員配置。
 
IT領導者還應該提前計劃交付周期較長的項目,比如必須建立的技術,必須獲得的技術或需要招募的團隊成員。最重要的是,他們應該建立一個強大的過渡團隊或能大事化小的計劃管理辦公室。關鍵是要“有創意”,Varma說道,“不要因為限制而輕易陷入困境。”
 
治理方面投入不足

 
一個強大的治理模型和框架——包括服務交付管理團隊,業務涉眾,管理人員和供應商管理團隊——是必須的。Hall說:“如果沒有這個,往出會出現這樣的誤解——誰做決策,如何做出決策,問題應該在哪個階段得到升級,以及兩個組織之間的對手是誰”。畢馬威的Varma表示,這導致內斗,服務退化,需求得不到滿足以及成本超支。Sharma表示,IT領導者還應該注意到,外包關系早期階段的治理模式和框架需要發展,以實現穩態管理。他說:“把關鍵的利益相關者融入治理模式并讓他們參與其中。”
 
通過服務級別協議(SLA)進行管理

 
服務水平協議詳細說明了供應商對服務類型和質量的期望,并在未滿足要求時提供補救措施仍然是任何IT服務合同的關鍵組成部分。盡管經過深思熟慮的服務水平協議是必要的,但它們不足以確保提供商在外包業務中的表現。
 
ISG的Hall說:“選擇和管理正確的服務水平是一個關鍵的過程,一個活躍的過程。這不是一撮而就的”。IT服務買家必須在合同的整個生命周期中評估并尋找改進方法。
 
Hall說:“雖然可靠的服務水平是好事,但在敏捷的世界中,提供商和客戶正在轉向基于結果的合同,使用匯總的服務水平指標,以實現更好的外包效果。這需要一個強有力的治理關系才能運作良好。”
 
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(來源:企業網D1Net)

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